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GGV資本符績勛企業并購時需要考慮哪些問

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来源: 作者: 2019-04-16 19:08:50

首先,兩個企業是否合并,前提是能夠明確合并所帶來或所釋放的價值。在這前提下來考慮兩個問題今后的管理;價格。在管理這個問題上,往往其中一邊的管理團隊要選擇放棄主導權,所以,合并后的管理需經兩邊的協商。兩家體量相當的公司并購后,是需要在最短的時間內進行管理上的調整。這是有一定的挑戰的,如何把內耗降到最低,減少人才的流失非常關鍵。同時也很重要的是,公司還要保持創新的節奏和產品的迭代,不能夠因合并而放緩了公司的創新力。一旦放緩你就給后來者機會。即使合并后,要清楚的認識到競爭并未停歇,也意味著還得繼續的往前跑。合并后帶來的是階段性的規模優勢。

第二,价格是个敏感的问题。定价并没有一把统一标尺,其中还涵盖了一些非标准化要素,既控制溢价。合理的价格除包括双方收入比例、用户比例、资产比例外,主导并购方一般需要支付被并购方一个控制权溢价,控制权溢价是对被并购方放弃管理等作出的隐形补偿。对这部分的溢价,没有理论值鉴定,是通过双方协商达成。

双方体量不同,并购处理方式也有所差异。在双方势均力敌或者实力悬殊不大的并购中,通常不会有统一的定价,而是以全股权置换的方式实现合并,双方按照一定比例进行合并,例如优酷与土豆合并、滴滴与快的的合并中都是通过全股权置换的方式实现的。关于控制溢价的定价,以收购兼并更为活跃的美国为例,在过去十年发生在美国超过千起并购,控制溢价的平均值在24%到41%之间。

在双方规模悬殊的并购案中,例如阿里并购UC,百度并购91,则由主导方对被并购方提出定价,并采用股权+现金或全现金的方式进行并购。

处于怎样格局的行业会发生并购?一般来说,一个行业不会只有两家公司,会发生并购行业的市场格局初显,但会存在三到五家参与者。通常前三名的排序会比较接近,有行业领先者,但二和三的实力也不弱,这样领先者还保持着一定的危机感,其他参与者也存在一些机会,当其他的玩家合纵连横时,都会让领先者有危机感,让他去思考,我怎么去整合这个市场,能够保证快速达到第一的位置。市场格局和竞争会推动这些公司进行合并,最大程度地占有市场份额。

此外,还要考虑到多少资金在充分竞争时还愿意涌入市场。如果还有很多资金流入这个市场,这是每个参与者还有选择,整合往往也不容易发生。整合的目的是获得最大市场份额,这会是一个机会成本的取舍。

不同行业的对并购的需求不同,有些行业是内生性增长,并不需要资金驱动发展,譬如说我们看社区类的移动互联产品,整合的动力要低,这些是产品导向。而在业务导向,比如说打车、团购、电商,他需要靠资金的驱动,在这些行业来说,这些行业不管有没有BAT的介入,对资本的需求都是比较高的。

合并谈判是一个过程,不是在很短的时间内的决策。优酷、土豆整个过程,大家知道的时候好像是闪婚,其实前前后后也谈了很长一段时间。接触开始的时候是比较含蓄的,慢慢大家接触会频繁,就会谈到实际的问题上,跟谈恋爱是一样的。

在促成合并的过程中,投资人应该扮演角色的是创业者的路灯。投资人和创业者的角度会不一样,投资人可以用他们的角度帮创业者将前面的路点亮,让他更清晰的看到当下的格局和选择。一个并购,如果没有创业团队的支持,是很难成功的。

其实当下有很多很好的创业机会,创业者更多的选择,如果他们选择把公司出让,再次创业,很可能有更好的创业空间。创业者之前的经历,教训,会让之后的创业成功概率更高。雷军就是最好的例子。美国有很多非常成功的连续创业者,我们相信随着市场成熟,中国的连续创业者也会越来越多。

市场的整合不是一件坏事。移动互联带来的积极变化,至少在我看来,在未来的十年里还是不会间断的,这意味着当中的创新空间还很多。有一些创业者,退出后再创业,可能会更成功。

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